Inhaltsangabe
Diese Arbeit untersucht und bewertet in einem ersten Komplex die rechtspolitisch umstrittenen und eng miteinander verzahnten Themen Mindeststammkapital und (haftungsbeschränkte) Unternehmer­gesellschaft.
In einem zweiten Komplex werden weitere wesentliche Neuerungen des MoMiG in den Bereichen der Kapitalaufbringung und -erhaltung und der Missbrauchsbekämpfung auf ihre gläubigerschutzrelevanten Auswirkungen hin geprüft werden.
Abschließend wird ein Ausblick auf die Rechtswirklichkeit nach Inkrafttreten des MoMiG mit Augenmerk auf den Gläubigerschutz gewagt.


Outline:
Einführung
Die gesetzliche Regelung zu Mindestkapital und Unternehmergesellschaft nach dem MoMiG
Mindestkapital
Historische Entwicklung
GmbH-Gesetz von 1892
GmbH-Reform von 1980
Funktionen des Mindeststammkapitals
Haftungsfonds
Verlustpuffer
Warnlampenfunktion
Seriositätsfunktion
Nachteile
Verhinderung der Gründung rentabler Unternehmen
Gründungsaufwand
Bewertung mit Hinblick auf die Rechtslage nach dem MoMiG
(Haftungsbeschränkte) Unternehmergesellschaft
Regelungszweck und Rechtsnatur
Verzicht auf ein Mindeststammkapitalerfordernis
Gebot der vollständigen Leistung u. Verbot von Sacheinlagen
Drohende Zahlungsunfähigkeit
Bildung einer gesetzlichen Rücklage
Allgemeines
Umgehungspraktiken und Gefahr der ständigen Einzahlungspflicht
Die UG als Komplementärin einer KG und Beteiligte im Konzern
Der Rechtsformzusatz
Gesamtwürdigung
Weitere gläubigerschutzrelevante Neuerungen
Verdeckte Sacheinlage
Hin- und Herzahlen
Eigenkapitalersatzrecht
Insolvenzverursachungshaftung des Geschäftsführers
Bekämpfung von Missbrauch
Insolvenzantragspflicht der Gesellschafter
Bestellungshindernissse und Gesellschafterhaftung
Erleichterte Zustellung
Gläubigerschutz nach dem MoMiG – Quo vadis?

Textauszug
''Am 01. November 2008 ist die umfassendste Reform des GmbH-Rechts seit Bestehen des GmbH-Gesetzes von 18921 in Kraft getreten. Vorausgegangen war ein am 29. Mai 2006 vom Bundesjustizministerium vorgestellter Referentenentwurf eines Gesetzes zur Modernisierung des GmbH-Rechts und zur Bekämpfung von Missbräuchen (MoMiG) sowie ein mit zahlreichen Änderungen versehener Regierungsentwurf vom 23. Mai 2007. Die vom Rechtsausschuss des Deutschen Bundestages noch einmal modifizierte Fassung des Gesetzentwurfs wurde vom Deutschen Bundestag am 26. Juni 2008 beschlossen und nach Billigung des Bundesrates und Ausfertigung des Bundespräsidenten am 28. Oktober 2008 im Bundesgesetzblatt verkündet.
Die deutsche GmbH ist durch die jüngere Rechtsprechung des EuGH zur Niederlassungsfreiheit (Art. 43, 48 EGV) in einen Wettbewerb zu anderen europäischen Rechtsformen getreten. Nach der Rechtsprechung in den Sachen Centros, Überseering und Inspire Art genießen in der EG gegründete Gesellschaften, unabhängig vom realen Verwaltungssitz, europaweite Freiheit der Rechtsformwahl.2 Unter Druck gerät die GmbH, trotz ihrer jahrzehntelangen Vorbildfunktion3, vor allem durch die englische private company limited (ltd.).4 Ins Fadenkreuz der Kritik geraten sind dabei insbesondere die durch das Mindeststammkapitalsystem ausgelösten Gründungsbelastungen und das als schwerfällig empfundene Eintragungsverfahren.5 So heißt es denn auch im Regierungsentwurf, das GmbH-Gesetz solle grundlegend modernisiert und dereguliert, Existenzgründungen erleichtert, die Registereintragung von GmbHs beschleunigt und die GmbH somit international wettbewerbsfähig gemacht werden.6 Zum anderen soll der „missbräuchlichen Verwendung von GmbHs in Unternehmens­krisen“ begegnet werden.7 Das Ergebnis dieser Bemühungen in der am 26. Juni 2008 vom Bundestag beschlossenen Form stellt sich daher auch nicht als bloße Detailveränderung, sondern als ein ganzes Bündel umfangreicher Modifizierungen und Neuerungen dar.''

Tags:Gesellschaftformen, Business, GmbH-Recht

Inhaltsangabe
Kern dieser Arbeit soll das Beleuchten der unternehmensinternen Situation im internationalen Kontext sein.
Die notwenigen Grundlagen hierfür werden in Kapitel 2 gelegt. Zunächst erfolgt in Kapitel 2.1.1 eine Beschreibung der Prozessphasen des Marketing-Managements. Die Erläuterung des idealtypischen Verlaufes mit der Unterteilung in strategischer und operativer Planung erleichtert das Verständnis für die weitere Vertiefung. Ergänzend dazu wird in Kapital 2.1.2 der Begriff der Internen Situationsanalyse abgegrenzt und deren Bestandteile und Besonderheiten erläutert.
In Kapitel 2.2 wird der zuvor betrachtete Planungsprozess des Marketing- Managements auf den internationalen Kontext in konkretisierter Form übertragen. Spezifische Entscheidungen unter Beachtung der ungewohnten Situation und die Entwicklung von Strategien zum Bewältigen der Auslandsaktivitäten stehen hier im Mittelpunkt.
Gegenstand von Kapitel 3 ist die detaillierte Betrachtung der internen Situationsanalyse und die Erklärung der besonderen Bedeutung im internationalen Rahmen. Bestandteile der Unternehmensanalyse sind in diesem Zusammenhang die Unternehmenskultur, das Internationalisierungs-Know-How und die Ressourcen.
Die Entwicklung der Unternehmenskultur und ihre Bedeutung für die Bewältigung der Aktivitäten in verschiedenen Ländermärkten wird Inhalt von Kapital 3.1.1 sein. Die Notwendigkeit von speziellem Internationalisierungs-Know-How wird anschließend in Kapitel 3.1.2 diskutiert. Des Weiteren wird der unternehmerische Bedarf an Ressourcen aus internationaler Sicht in Kapital 3.1.3 behandelt.
Ausgewählte Techniken zur Analyse und Prognose der internen Unternehmenssituation werden in Kapitel 3.2 vorgestellt. Als Beispiele werden die beiden Verfahren Stärken-/ Schwächenanalyse (Kapitel 3.2.1) und die Portfolioanalyse (Kapitel 3.2.2) herangezogen. Der Nutzen, den das Unternehmen aus diesen Verfahren ziehen kann, wird hier ebenfalls erläutert.
Die Arbeit endet in Kapitel 4 mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und mit einem Ausblick.


Einleitung
Einführung in die Themenstellung
Aufbau und Zielsetzung der Arbeit
Grundlagen
Planungsprozess im Allgemeinen im Rahmen des Marketing
Prozessphasen des Marketing-Managements
Abgrenzung des Begriffs Interne Situationsanalyse
esonderheiten des Planungsprozesses im Internationalen Marketing
Nähere Betrachtung des internen Umfeldes des Unternehmens
Gegenstand des internen Umfeldes
Unternehmenskultur
Internationalisierungs-Know-How
Ressourcen
Ausgewählte Techniken zur Analyse des internen Umfeldes
Stärken- und Schwächenanalyse
Portfolioanalyse
Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Selbstständigkeitserklärung

Textauszug
Betrachtet man das Management funktional als ein Prozess, so erfolgt der allgemeine Regelkreis des Managements über drei Stufen. Beginnend mit der Planung und gefolgt von der Implementierung wird die dritte Phase der Kontrolle eingeleitet. Eine anschließende Rückkopplungsschleife ermöglicht einen Soll-Ist-Vergleich. Parallel zu dieser Abfolge unterstützt eine Analyse und Prognose der jeweiligen Situation den Prozess. Diese Informationsversorgung und das entstandene Feedback bieten somit Potential zur Optimierung des Prozesses.

Überträgt man nun diesen allgemeinen Regelkreis des Managements auf das Marketing kann zwischen strategischem und operativem Marketing-Management unterschieden werden.
Operative Zielsetzungen sind primär kurz- bis mittelfristig ausgerichtet. Die Implementierung, also die Umsetzung der strategischen Planung, erfolgt über die operative Planung und mit ihren konkreten Maßnahmen.

Der Prozess des strategischen Marketing-Managements erfolgt ebenfalls in mehreren Stufen, ist jedoch detaillierter ausgestaltet. Diese nachfolgend erläuterten Phasen stellen einen idealtypischen Verlauf dar und verdeutlichen lediglich die systematische Abfolge.
Die grundsätzliche Definition der Unternehmensaufgabe und die Formulierung von Leitlinien erfolgt im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung. Der Zweck und die generelle Zielsetzung des Unternehmens (Corporate Mission), ihre Philosophie (Corporate Philosophy) sowie ihre Identität (Corporate Identity) stehen hier im Vordergrund. Unter Berücksichtigung dieser übergeordneten Ziele ergeben sich abgeleitete Handlungsziele für die einzelnen Bereiche des Unternehmens, also auch für das Marketing.

Die detaillierten Planungsschritte erfolgen nun:
Die Planungsaufgabe des Marketings kann sich als recht komplex erweisen, insbesondere, wenn das Unternehmen mehr als ein Produkt anbietet oder auf mehr als einem Markt tätig ist. Die Bildung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) kann diese Komplexität aufbrechen und eine bessere Übersicht für Entscheidungsträger schaffen. Die SGE basieren auf konkret definierten strategischen Geschäftsfeldern (SGF). Bezogen auf bestimmte Kriterien weisen die SGE in sich homogene Strukturen auf und sind somit nach außen hin abgrenzbar. Diese können sich u.a. auf Produkte, Technologien, Zielgruppen oder Märkte beziehen. Weitere Vorraussetzungen sind das Bestehen eines eigenen Konkurrentenkreises, ein selbstständiger Abrechnungskreis und ein hinreichendes Marktpotential. Wichtigste Prämisse ist jedoch die eigenständige Führung, denn Entscheidungen dürfen andere SGE nicht beeinflussen. Für jede nun definierte SGE wird eine eigene Marketingplanung festgelegt. Diese umfasst die Formulierung strategischer Ziele, die sich wiederum aus den vorher beschriebenen Handlungszielen orientieren. Diese münden in der Entwicklung von adäquaten Marketing-Strategien sowie deren Bewertung und Auswahl.

Tags:Internationalisierung, Marketing, Management, Business, Wirtschaft

Inhaltsangabe
Im Rahmen dieser Seminararbeit wird eine Entscheidungsunterstützungsmethode dargestellt, die es ermöglicht, einen optimalen Finanzplan zu erstellen. Um die Problemstellung zunächst etwas zu verdeutlichen, wird auf die Definition, geschichtliche Entwicklung und den Hauptakteuren der persönlichen Finanzplanung eingegangen. Diese Informationen dienen dazu, dem Leser klarzumachen, warum man überhaupt plant und wie ein optimaler Finanzplan aussehen muss. Die Frage „Wie funktioniert das Planen technisch?“ wird in den darauffolgenden Kapiteln sukzessive beantwortet.
Um die Natur eines Entscheidungsprozesses besser verstehen zu können, wird zunächst überprüft, wie sich die Präferenzen des Konsumenten auf seine Ziele und Zielbeziehungen auswirken. Es wird näher auf die Arten von Präferenzen sowie auf einen Tradeoff zwischen verschiedenen Präferenzen eines Entscheidungsträgers eingegangen. Desweiteren werden die Ziele, aus denen sich diese Präferenzen ableiten, erläutert und klassifiziert.
In den folgenden Kapiteln werden zwei Entscheidungsmethoden dargestellt, die außerhalb der persönlichen Finanzplanung breite Anwendung finden, jedoch bei der Finanzplanerstellung noch kaum eingesetzt wurden.
Der erste Ansatz - Goal programming (GP), in der deutschsprachigen Literatur besser bekannt als "Zielprogrammierung", ist ein mathematischer Ansatz, der in der Lage ist, multikriterielle Entscheidungsprobleme in Bezug auf mehrere konträre Ziele zu lösen. Dabei werden die Arten von GP sowie seine Funktionsweise anhand eines abstrakten Beispiels erläutert.
Die Schwierigkeit bei der Verwendung von GP besteht in der Ermittlung der relativen subjektiven und objektiven Zielwerte. Um dieses Problem handzuhaben, wird der zweite Ansatz - analytical hierarchy process (AHP) implementiert, mit dessen Hilfe sich die relativen Zielwerte ermitteln lassen. Dieses Verfahren hilft lässt im Allgemeinem folgende Fragen beantworten: „was ist wichtiger?“, „welche Alternative soll ich bevorzugen?“, „wie soll ich vorgehen?“. Ausschlaggebend hierfür sind solche Begriffe wie Präferenzenskala, Paarvergleichsmatrix und Eigenvektor. AHP stellt das wichtigste Element des Modells dar, seine Funktionsweise wird anhand eines ausführlichen Fallbeispiels praxisnah erklärt.
Im letzteren Abschnitt der Arbeit wird ein kombiniertes AHP/GP Modell dargestellt, das eine optimale Lösung mit Einbeziehung sämtlicher Alternativen, Entscheidungskriterien und Konsumentenzielen eines Haushaltes vorstellt. Die Funktionsweise des Modells wird erläutert durch die Ermittlung der Zielhierarchie sowie mathematische Definition der Modellrestriktionen und Modellziele, die daraufhin in die Zielfunktion eingesetzt werden. Anschließend wird die Vorgehensweise durch einen realitätsnahen Beispiel noch einmal verdeutlicht.
Die Arbeit ist auch in Form einer Power-Point-Präsentation mit einem dazugehörigen Hand-Out vorhanden.



Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziel der Arbeit
1.2 Problembereiche der persönlichen Finanzplanung

2 Planungsprozess
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Forschungsstand
2.3 Ausblick
2.4 Optimaler Planungsprozess

3 Präferenzen
3.1 Arten von Präferenzen
3.2 Definition Tradeoff
3.3 Zielbeziehungen

4 Entscheidungsunterstützungsmethoden
4.1 Goal Programming
4.1.1 Arten von GP
4.1.2 Funktionsweise von GP
4.2 Analytical Hierarchy Process
4.2.1 Einführung in den AHP
4.2.2 Bildung einer Paarverleichsmatrix
4.2.3 Definition Eigenvektor
4.2.4 Fallbeispiel

5 Kombiniertes AHP/GP Modell
5.1 Einführung
5.2 Ermittlung der Zielhierarchie
5.3 Modellrestriktionen
5.4 Modellziele
5.5 Zielfunktion
5.6 Zusammenfassung

6 Schlussfolgerung


Outline:

Finanzplanungsprozesses
Entscheidungsmethode, Entscheidungsträger, Entscheidungskriterien, Entscheidungsfindung, personal financial planning
Einnahmen, Ausgaben, Phasen des Planungsprozesses
Präferenzen, Höhenpräferenzen, Artenpräfenrenzen, Tradeoff, Alternativen, Ziele und Zielbeziehungen, Zielhierarchie, Zielkonflikt, Zielkomplementarität, Zielneutralität
Goal Programming, GP, Zielprogrammierung, lexikographisches GP, gewichtetes GP, Bestrafungsfunktion, Zielvariable, Abweichungen
Analytical Hierarchy Process, AHP, Prioritätenskala, paarweise Vergleiche Paarvergleichsmatrix, Nutzenwerte, nutzenmaximierende Auszahlung
Kombiniertes AHP/GP Modell, Portfolioziele, Konsumziele, Abweichungsvariablen, zeitpunktabhängigen Finanzmittelallokation, Modellrestriktionen, Modellziele, Zielfunktion

Textauszug
Mit den Jahren nimmt die Komplexität der Finanzplanung ausschließlich zu, was auf die zunehmende Vielfältigkeit und Unüberschaubarkeit des Finanzmarktangebots und auf die Verschmelzung der Märkte selbst, wie etwa die Verbündelung der Finanz- und Versicherungsprodukte, zurückzuführen ist. Dies macht die optimale Entscheidungsfindung ohne professionelle Unterstützung von außen immer unwahrscheinlicher. Die überwiegende Zahl der Beratungsdienstleistungen betrachten verschiedene Bereiche des Financial Planning getrennt voneinander. Wenn man jedoch eine optimale Entscheidung zu finden hat, müssen sämtliche subjektive und objektive Entscheidungskriterien in das Entscheidungsmodell mit einbezogen werden. In der heutigen Literatur gibt es kaum Ansätze, die alle für einen Individuum relevante Alternativen, Kriterien und Ziele berücksichtigen. Einen erfolgreichen Ansatz schlugen 1991 Amy und Robert Puelz vor, indem sie ein multikriterielles Entscheidungsmodell vorgestellt haben, das auf zwei Entscheidungsunterstützungsmethoden basiert: Goal Programming und Analytical Hierarchy Process. [PP91] Die Kombination dieser beiden Methoden ermöglicht es, eine optimale Allokation der zur Verfügung stehenden Einsatzmittel mit Einbeziehung aller subjektiven und objektiven Entscheidungskriterien zu finden.

Tags:Finanzplanung, Finanzmarkt, Goal Programming, Analytical Hierarchy Process

Inhaltsangabe
Der Emittent von Finanzinstrumenten, die zum Handel an einer inländischen Börse zugelassen sind, ist gem. § 15 I 1 WpHG verpflichtet, Insiderinformationen, die ihn unmittelbar betreffen, unverzüglich zu veröffentlichen: Die sogenannte Verpflichtung zur Ad-hoc-Publizität.
Diese dient sowohl dem Schutz des Kapitalmarkts vor Funktionsbeeinträchtigungen, als auch dem individuellen Anlegerschutz. Durch adäquate Information soll den Marktakteuren eine „richtige“ Einschätzung des Marktes und dadurch eine fundierte Preisbildung ermöglicht werden.
Wird diese Pflicht nicht erfüllt – werden Marktinformationen also nicht, verspätet oder fehlerhaft veröffentlicht – stellt sich die Frage, ob und von wem für hieraus entstandenen Schaden Schadensersatz zu leisten ist.
Eine Haftung für unterlassene, verspätete oder unrichtig veröffentlichte Ad-hoc-Mitteilungen ergibt sich nach dem WpHG aus den §§ 37 b, c WpHG. Diese konstatieren jedoch lediglich eine Haftung der Gesellschaft für aus fehlerhafter Ad-hoc-Publizität resultierende Schäden, nicht aber eine persönliche Haftung der Vorstände. Inwieweit der Vorstand dennoch aus fehlerhafter Ad-hoc-Publizität persönlich in Anspruch genommen werden kann, ist Thema dieser Arbeit.
Es ist zu differenzieren zwischen einer Inanspruchnahme des Vorstands von der Gesellschaft (Regress) und einer direkten Inanspruchnahme durch die geschädigten Anleger. Ansprüche der Gesellschaft gegen den Vorstand können ihre Grundlage in der Organstellung und dem Anstellungsvertrag finden, für einen direkten Anspruch der Anleger werden eine analoge Anwendung der Haftungsnormen des WpHG auf den Vorstand, eine Haftung gem. § 830 BGB, eine Haftung gem. § 823 i.V.m. verschiedenen Schutzgesetzten oder eine Haftung gem. § 826 BGB diskutiert.


Outline:
BIBLIOGRAPHIE
GLIEDERUNG III
SEMINARARBEIT
EINLEITUNG
ANSPRÜCHE DER AG GEGEN DEN VORSTAND
Finanzinstrumente und Emittent von Finanzinstrumenten
Die Insiderinformation
Die unmittelbare Betroffenheit des Emittenten
Fehlende öffentliche Bekanntheit
Haftungsbegründe Tatbestandsmerkmale von §§ 37 b, c WpHG
Regress einer in Anspruch genommenen Gesellschaft
Nützliche Pflichtverletzung
Verschulden
Ergebnis zu 1. Teil
ANSPRÜCHE VON ANLEGERN GEGEN DEN VORSTAND
Anwendung der Prospekthaftung
Analoge Anwendung von §§ 37 b, 37 c WpHG auf den Vorstand
Haftung des Vorstands als Dritter gem. § 830 BGB
Haftung des Vorstands gem. § 823 I BGB
Haftung des Vorstands gem. § 823 II BGB i.V.m. Schutzgesetz
§ 15 I 1 WpHG
§ 400 I Nr. 1 AktG
§ 88 Nr. 1 BörsG a.F.
§ 20 a WpHG n.F.
§§ 263, 264a StGB
§ 264a
§ 263 3
Haftung des Vorstands gem. § 826 BGB
Verstoß gegen die guten Sitten
Eigennützige Fehlinformationen
Uneigennützige Fehlinformationen
Unterlassene Ad-hoc-Mitteilungen
Schädigungsvorsatz
Schutzzweckzusammenhang
Haftungsbegründende Kausalität
Schaden
Ersatz des Kursdifferenzschadens
Rückabwicklung des Aktienkaufs
BGH-Meinung: Naturalrestitution
Stellungnahme
Effizienz des bestehenden Haftungssystems

Textauszug
Die AG kann nur in Form des Regresses gegen das Organ – den Vorstand – vorgehen, da ihr unmittelbar aus fehlerhafter Ad-hoc-Publizität kein Schaden entsteht; dieser entsteht für sie erst durch gegen die AG geltend gemachten Schadensersatzansprüche.
Unter den Voraussetzungen der §§ 37 b, c WpHG kann der Emittent von Finanzinstrumenten von Dritten für Schäden aus fehlerhafter Ad-hoc-Publizität in Anspruch genommen werden. Somit kommen auch Regressansprüche der Gesellschaft gegen ihren Vorstand entsprechend nur in Betracht, wenn die Voraussetzungen von §§ 37 b, c WpHG gegeben sind, wenn also die Gesellschaft Emittent von Finanzinstrumenten, die zum Handel an einer inländischen Börse zugelassen sind, ist und eine Insiderinformation, die ihn unmittelbar betrifft, nicht unverzüglich und richtig veröffentlicht hat und aus diesen Paragraphen von ihren Anlegern in Anspruch genommen worden ist.


Tags:Kapitalmarkt, Finanzmarkt, Gesellschaft

Inhaltsangabe
Gemeinnützige Kulturinstitutionen stehen ohne Frage vor einem existentiellen Problem, welches auf der drastischen Kürzung staatlicher Subventionen für Kultureinrichtungen gründet. Die Frage, die sich aufgrund der aktuellen Lage stellt, ist: Gibt es alternative Finanzierungsmöglichkeiten im gleichen Umfang wie die
bisherigen, staatlichen Subventionen und falls ja – verfügen staatlich geförderte Kulturinstitutionen über das notwendige Know-How um diese ein- und umzusetzen? Dass die staatlich subventionierten Einrichtungen in der Krise stecken ist ein Faktum. Aber wie kam es überhaupt zu dieser drastischen Entwicklung in der deutschen Kulturförderung?
Der Autor behandelt in dieser Arbeit die Geschichte der Kulturförderung ab dem 19. Jahrhundert, wie es zur aktuellen Lage kam und nennt und erklärt Finanzierungsquellen und Kooperationsmodelle.

Outline:
Momentane Lage vieler öffentlich geförderter
Kultureinrichtungen in Deutschland
Wie kam es dazu?
Neuer Kulturbegriff
Gemeinschaftsstiftungen
Matching Funds
Kooperationsmodelle
Mittel und Wege alternativer Finanzierungsquellen
Fazit

Textauszug
''Mit diesem „bürgerlich-restaurativen Kulturbegriff“, welchen man aus dem Kaiserreich übernommen hatte, konnten sich die nachfolgenden Generationen jedoch nicht identifizieren. Aufgrund nachfolgender Aufstände kam es in den 60er Jahren dazu, dass sich neben dem traditionellen Kulturangebot eine Subkulturszene herausbildete, welche es - wie in Heinrichs nachzulesen - schaffte eine breit angelegte „alternative Kultur“ nach amerikanischem Vorbild zu etablieren.
Ziel dieser Subkulturszene war es, durch Überwindung des traditionellen, an Institutionen wie Museen gebundenen Kulturbegriffs der „schönen Kunst“, kulturpolitische und gesellschaftliche Veränderungen zu provozieren, so Heinrichs. Das neue Ziel war von nun an, wie von Willy Brandt formuliert: „Kultur für Alle“ - dieser neue Kulturbegriff beinhaltete eine neue „Soziokultur“: Von nun an sollte Kultur in größeren Zusammenhängen gesehen werden, in der Stadtentwicklung bedacht werden und um den Faktor kulturelle Bildung erweitert werden. Vor allem
aber sollte niemand mehr aus geographischen oder sozialen Gründen an der Wahrnehmung des kulturellen Angebots gehindert werden.
Um diese neue Vorstellung eines Kulturbegriffs in die Tat umzusetzen, bedurfte es einiger struktureller Veränderungen. Um Kultur wirklich Jedermann zugänglich zu machen wurden Ende der 70er und Anfang der 80er Jahre Volkshochschulen, Musikschulen, Kunstschulen , sowie soziokulturelle und in den jeweiligen Stadtteilen städtische Kulturzentren erbaut. Auch Museums-, und Theaterpädagogen kamen zum Einsatz um kulturelle Inhalte zu vermitteln. Ursprünglich konzipierte man die
neuen soziokulturellen Einrichtungen als Ersatz für „alte“, traditionelle
Kultureinrichtungen, dies funktionierte jedoch nicht im vorgesehenen Maße. So kam es zunächst dazu, dass traditionelle Einrichtungen neben den neugeschaffenen Zentren bestanden, und diese sehr bald wieder die Kulturarbeit dominierten.'

Tags:Kulturgeschichte, Museum

Inhaltsangabe
Der Begriff Supply Chain Management (SCM) wird in der gängigen Literatur unter unterschiedlichen Gesichtspunkten betrachtet. Aus diesem Grund ist es angebracht, einige Definitionen vorweg zu stellen, um deutlich zu machen, welche Teilgebiete in dieser Abhandlung betrachtet werden.

Abbildungsverzeichnis
Vorwort
Einführung / Begriffserklärung / Editorial
Definition
Abgrenzung zur Logistik
Grundlagen
Geschichte
Ziele
Probleme
Vorteile
Bullwhip Effect (Peitscheneffekt)
Informationstechnische Aspekte des Supply Chain Management
Informationstechnische Unterstützungsmöglichkeiten
E-Logistic
Definition
Geschichtliche Entwicklung
Einsatzgebiete
E-Procurement
Definitionen
Varianten von E-Procurement
Lieferantensysteme (Verkäufer Seite)
Beschaffersysteme (Käufer Seite)
Marktplatzsysteme
Chancen und Risiken
Chancen
Risiken
IT-Lösungen
Beschaffungssysteme
Elektronische Lieferkataloge
Allgemeine Funktionen
Standards und Schnittstellen
BMECat
cXML
OCI
IDOC
Zukunft des E-Procurements
Ganzheitliche informationstechnische Lösungen im SCM
Aufteilung des Marktes
Oracle Supply Chain Management
Product Lifecycle Management
Nachfrageplanung
Durchführung
Auftragsverwaltung
Preisgestaltung
Auftragsbearbeitung
E-Procurement
Logistik
Zusammenfassung
Zukunft
Grünes SCM
Offenheit
Schlusswort
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis

Textauszug
Um Missverständnissen vorzubeugen sei erwähnt dass SCM nicht mit der Logistik gleichzusetzen ist. Beide Begriffe werden häufig synonym verwendet; dies ist jedoch nicht in allen Fällen zutreffend.
Es ist richtig, dass Logistik viele Bereiche berührt, in dem auch SCM agiert, jedoch kann das SCM als ganzheitlicherer Ansatz gesehen werden, da das SCM auch autonom arbeitende unternehmerische Einheiten in die Analyse einbezieht, die die Logistik ausklammert.
Meist kommt es zu Verwirrung da die Logistik wie sie im Ausland praktiziert wurde nicht mit der Deutschen zu vergleichen ist. Somit kann gesagt werden, dass die deutsche Logistik schon immer das abdeckte, was wir heute unter Supply Chain Management verstehen.


Tags:SCM, E-Procurement, E-Logistik, IT-Lösungen, Marktplatzsysteme

Inhaltsangabe
In diesem Essay geht der Verfasser verstärkt auf die soziale Reaktion zur offensichtlichen Armut (sei es durch Bettler oder Spendenaufforderungen) der Gesellschaft ein und somit auch auf die Frage der sozialen Ungleichheit und der gesellschaftlichen Schichtung. Während diese Themen angegangen werden, fragt die Arbeit nach Auswegen bzw. Ideen für Auswege aus der Armut, der man nur zusammen entkommen könne, als eine gemeinsame Gesellschaft.

Outline:

Einleitung
Definition von sozialer Ungleichheit und der daraus folgenden Armut
Armutsgefährdung in Österreich
Die Reaktion der Gesellschaft auf die Konfrontation mit Armut
Wege zur Bekämpfung der Armut
Zusammenfassung
Literaturverzeichnis

Textauszug
''Seit Jahrhunderten sind manche Menschen besser als andere gestellt, dies begann bereits in der Antike, in der Sklaven unter schlechteren Umständen lebten als Bürger. Wesentlich kann zusammengefasst werden, dass die soziale Ungleichheit mit dem Einführen von Besitz entstand und durch die Industrialisierung ein noch breiterer Abstand zwischen „Arm“ und „Reich“ gebildet wurde.
In einem Land wie Österreich schien Armut jedoch bis 1990 als
„peripheres, ein fremdes Thema, möglicherweise andernorts in fernen Ländern oder Kontinenten, nicht aber bei uns beheimatet. Armut und Armutsforschung wurden von Politik und Wissenschaft gleichermaßen nahezu ignoriert“ (Stelzer-Orthofer 2008, S. 33).
Durch die steigende Arbeitslosigkeit und vor allem mittels der Initiativen der Europäischen Union, welche beim Lissaboner Gipfel 2000 zu einer „Wende in der europäischen Politik gegen Armut und soziale Ausgrenzung“ geführt haben, wurde das Thema Armut und Armutsbekämpfung in Österreich in die politische und sozialwissenschaftliche Diskussion miteinbezogen und somit aus derer Abstinenz in die Öffentlichkeit gezogen (Hartmann 2002, S.165).''

Tags:Politik, Wirtschaftskrise, Austria, Europa

Inhaltsangabe
Der Kreuzfahrtenmarkt stellt weltweit einen der größten touristischen
Wachstumsmärkte dar. Während andere Wirtschaftszweige wegen allgemeiner Konsumzurückhaltung stagnieren, verzeichnet die Kreuzfahrtbranche speziell in Europa und Deutschland seit Jahren rapide steigende Buchungszahlen und boomt somit wie kaum ein anderer Zweig der Touristik. Gründe dafür sind unter anderem Imagewechsel und demographischer Wandel sowie der produktpolitische Zuschnitt der Angebote auf immer neue Zielgruppen. Kein anderer Bereich des Tourismus hat in den letzten Jahren vergleichbar innovative Ideen und Konzepte auf den Markt gebracht. So ist die klassische Kreuzfahrt in ihrer bisherigen Form in vielen Aspekten, allen voran die Produktpolitik betreffend, diversifiziert worden. War die Kreuzfahrt früher noch ein Nischenprodukt mit konservativem und elitärem Image für eine klar kommunizierte, zahlungskräftige Zielgruppe, so hat sie sich mittlerweile zu einer Reise- und Urlaubsform für die Masse entwickelt. Mittlerweile gibt es in nationalen und internationalen Gewässern neben Luxuslinern und Luxusyachten auch schwimmende Clubanlagen und preisgünstigere Mittelklasseschiffe für Familien. Im Mittelmeer sind seit 2005 sogar die ersten Low-Cost Schiffe unterwegs.

Diese Arbeit behandelt aufgrund der marktbezogenen Bedeutung hinsichtlich Größe und Umsatz insbesondere den Hochsee-Kreuzfahrtenmarkt. Neben Erklärungen zum Produktbündel Kreuzfahrt sowie der Darstellung der verschiedenen Kreuzfahrttypen werden vor allem Angebots- und Nachfragestruktur und die Tendenzen für die Zukunft dargelegt. Zunächst soll jedoch Klarheit über die begrifflichen Grundlagen und die Historie geschaffen werden.

Einleitung
Begriffsgrundlagen (Definition Kreuzfahrt & Markt)
Geschichte der Kreuzfahrt
Produkt Kreuzfahrt (Einteilung d. Passagierschifffahrt, Produktbuendel Kreuzfahrt, Angebotsstruktur (global & in D), Nachfragestruktur, Vertriebskanaele)
Kreuzfahrttypen
Trends (Produktinnovaton und -differenzierung, marketingpolitische Trends)
Fazit

Textauszug
''Die heutige Form der Kreuzfahrt wurde allerdings von dem damaligen Generaldirektor der Hamburg-Amerikanischen Packet-Actien-Gesellschaft (Hapag) Albert Ballin erfunden. Er suchte nach einer Möglichkeit die komfortablen Schiffe der Hamburg- Amerika Linie und deren Besatzungen in den schlecht ausgelasteten Wintermonaten zu beschäftigen. So verließ am 22. Januar 1891 die „Augusta Victoria“ Cuxhaven, um sich auf eine luxuriöse, zweimonatige „Orient-Exkursion“ zu begeben. Durch den Erfolg
dieser Reise bot die Hapag in den Folgejahren jeweils zwei Orientreisen an, hinzu kamen 1894 die erste Nordland-Kreuzfahrt und 1896 die erste Westindien-Kreuzfahrt mit der „Columbia“. Im Jahre 1900 stellte die Hapag das erste speziell für Kreuzfahrten
gebaute Schiff „Prinzessin Victoria Luise“ in Dienst, sechs Jahre später ist es bereits eine kleine Flotte von drei reinen Kreuzfahrern. Die erste Weltreise der Hapag findet im Jahre 1909 statt.''

Tags:Schiff, Cruise, Markt, Kreuzfahrtenmarkt, Hochsee, Passagierschifffahrt, Marketing, Trend, Weltwirtschaftskrise

Inhaltsangabe
Durch die Globalisierung werden Organisationen herausgefordert, auf die dynamischen Entwicklungen am Markt, in der Politik, in den Wertevorstellungen der Gesellschaft usw. zu reagieren.
Für die Bearbeitung neuartiger Probleme, komplexer Aufgabenstellungen oder zukünftigen Herausforderungen müssen Organisationen zunehmend auch ihre Bearbeitungsmöglichkeiten durch strukturelle Veränderungen modifizieren.
An dieser Stelle braucht jede Organisation eine kontrollierte und gesteuerte Vorgehensweise, die die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass das Ziel erreicht wird.
Diese Vorgehensweise nennt sich Projektmanagement.
In den nun folgenden Seiten soll das Konzept von Projektmanagement verdeutlich werden, und auf einige Bereiche wird noch detailierter eingegangen.
Darüberhinaus werden zwei Anwendungssoftwares vorgestellt, die das Projektmanagement unterstützen.


Was ist ein Projekt?
Definition Projektmanagement
Magisches Dreieck
Vor- und Nachteile des Projektmanagements
Stellung des Projektleiters
Projektphasen
Warum Projekte scheitern können
Projektmanagement-Software

Textauszug
Das Wort „Projekt“ ist heute in der Arbeitswelt ein Modewort geworden. Viele Routineaufgaben oder Linienaufgaben werden als Projekte bezeichnet, ohne es zu sein.
Das Deutsche Institut für Normung beschreibt ein Projekt, als ein Vorhaben das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Ein Projekt hat demnach eine Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.
Eine kürzere Definition, in der die wichtigsten Eckpunkte enthalten sind, liefert ein Schweizer Industrieunternehmen.
Sie besagt, dass man nur von einem Projekt sprechen kann, wenn mit einem klaren Endtermin und außerhalb der Linienaufgaben mit bestimmten Mitteln ein anspruchsvolles Ziel damit Nutzen für Kunden verwirklicht wird.
Diese Definition ist eine gute Grundlage um die Wesenszüge eines Projektes zu charakterisieren.
Ein Vorhaben muss gewisse Kriterien erfüllen, um als Projekt bezeichnet werden zu können.
Das erste Kriterium befasst sich mit Zielsetzung und der Frage „Warum wird ein Projekt durchgeführt“ indem eine Begründung gesucht wird.
Da man nur sicherstellen kann, dass die Zielsetzung und langfristige Orientierung zusammenpassen.
Außerdem muss ein Projekt kundenorientiert sein, dies bedeutet den Kunden zu definieren und dafür zu sorgen, dass sich der Kunde in das Projekt einbringen kann. Weil die Bewertung der Qualität des Projektergebnisses einzig und alleine beim Kunden liegt.
Ein Projekt sollte auch einen zeitlichen Anfang und Abschluss haben. Durch die festgelegten Termine unterscheidet sich ein Projekt von Linien- bzw. Routinetätigkeiten.
In Projekten gibt es normalerweise keine Organisationen, Richtlinien und Routinen auf die zurückgegriffen werden kann, da jedes Projekt andere Strukturen aufweist. Darum müssen die einzelnen Schritte zur Erreichung des Zieles genau geplant werden.


Tags:Projektphasen, Projektmanagementsoftware, Projektleiter, Handbuch

Inhaltsangabe
Mit dieser Arbeit sollen die Fragen nach genauen Beschreibungen und Definitionen für die Begriffe der Netzwerkorganisation und dem wichtigen Schnittstellenmanagement innerhalb dieser Organisation beantwortet werden. Nach Schaffung einer theoretischen Grundlage werden Beobachtungen in der Praxis getätigt und Handlungsempfehlungen im Sinne von Optimierungs- und Verbesserungsvorschlägen gegeben. Dabei liegt der Fokus auf dem Bereich der Automobilindustrie, weil Entwicklungsnetzwerke in dieser Branche sehr präsent sind. In der Automobilindustrie konnten dabei interessante Beobachtungen gemacht werden. Unternehmen setzen oft wichtige Instrumente des Schnittstellenmanagements nicht ein, und so können auftretende Probleme nicht effizient und schnell lösen.
Daraus lassen sich letztendlich einige Handlungsempfehlungen ableiten, wie beispielsweise eine stärkere Nutzung der Instrumente des Schnittstellenmanagements. Hierzu zählen Linking-Pins, Interface Manager, das Simulataneous Engineering oder Stäbe. Gut optimierte Schnittstellen können dem Unternehmen so vorteilhafte Ergebnisse wie die schnelle Lösung spezifischer, technischer Probleme oder eine effektive Kommunikation liefern.
Hernach soll ein kurzer Überblick über die Ziele und den Aufbau dieser Arbeit erfolgen. Dabei werden zunächst die Ziele in eine deskriptive, eine analytische und eine pragmatische Zielsetzung unterteilt. Anschließend soll beschrieben werden, wie sich der folgende Text aufbauen wird.
Deskriptives Ziel: Das deskriptive Ziel dieser Arbeit besteht darin, eine theoretische Grundlage für das Thema „Betriebliches Schnittstellenmanagement in Entwicklungsnetzwerken“ zu schaffen. Hierbei sollen die Begriffe der Netzwerkorganisation, insbesondere des Entwicklungsnetzwerkes, sowie des Schnittstellenmanagements greifbar und verständlich definiert werden. Vorausgehend sollen wichtige Vorbedingungen erklärt werden.
Analytisches Ziel: Im analytischen Teil dieser Arbeit dient die Automobilindustrie als Betrachtungsobjekt. Es sollen Schnittstellen identifiziert und deren Management untersucht werden. Die so gewonnenen Erkenntnisse sollen zur Entwicklung von Handlungsempfehlungen dienen. Zur systematischen Untersuchung soll ein Mitarbeiterfragebogen zur Informationsgenerierung dienen. Weitere Quellen, wie Internetseiten der Automobilkonzerne und Geschäftsberichte dienen als Informationsquelle.
Pragmatisches Ziel: Es sollen Handlungsempfehlungen zur Optimierung des Schnittstellenmanagements in Entwicklungsnetzwerken gegeben werden. Weiterhin sollen Empfehlungen zur Vermeidung von Risiken und Fehlern gegeben werden. Als Grundlage dienen hier die im analytischen Teil gewonnenen Erkenntnisse.
Der Aufbau dieser Arbeit lässt sich einfach und übersichtlich in einem Gedankenflussplan darstellen. Siehe dazu Abbildung 1. Anschließend wird auf die einzelnen Teile des Plans eingegangen.
Zunächst soll in Kapitel 2 eine theoretische Grundlage für das zu behandelnde Thema geschaffen werden. Hier wird das deskriptive Ziel der Arbeit behandelt. In Kapitel 2.1 soll näher auf die Begriffe der Koordination, der Kooperation und der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit eingegangen werden, da sie die Vorbedingungen für die Netzwerkorganisation bilden. Nach Klärung der Grundbedingungen wird in Kapitel 2.2 auf Netzwerke eingegangen. Es werden Netzwerke als Sonderform der Kooperation behandelt. Anschließend soll ein Einblick in die vielen verschiedenen Typologien von Netzwerken und deren Besonderheiten gegeben werden. In Kapitel 2.3 wird das Schnittstellenmanagement näher beleuchtet. Hier wird der Begriff der Schnittstelle definiert und seine Bedeutung behandelt. Es sollen verschiedene Typen von Schnittstellen und mögliche Probleme dargestellt werden. Letztendlich wird auf den Begriff des Schnittstellenmanagements eingegangen und dessen Instrumente vorgestellt. In Kapitel 2.4 wird mit einem Bezug auf die Automobilindustrie eine Überleitung zum Analyseobjekt geschaffen.
In Kapitel 3 sollen betriebliche Schnittstellen in der Automobilindustrie identifiziert und analysiert werden. Dieser Teil der Arbeit befasst sich mit dem analytischen Ziel. Im Mittelpunkt der Analyse steht eine Unternehmensbefragung mit Hilfe eines eigens entwickelten Fragebogens. Zunächst werden die methodische Vorgehensweise der Befragung und die vergleichende Betrachtung der Literatur behandelt. Das Kapitel schließt mit der Auswertung der Befragung und einer Zusammenführung der Ergebnisse ab.
Kapitel 4 befasst sich mit dem pragmatischen Ziel dieser Arbeit. Aus den zuvor gewonnenen Ergebnissen werden nun Handlungsempfehlungen und Verbesserungsvorschläge, wie der verstärkte Einsatz verschiedener Instrumente des Schnittstellenmanagements abgeleitet. Die Arbeit schließt in Kapitel 5 mit einer Zusammenfassung und einem Fazit ab. Es erfolgt ein Zukunftsausblick.

Outline:

Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis II
Abbildungsverzeichnis II
Tabellenverzeichnis II
Einleitung
Thema der Arbeit und Motivation
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Deskriptives Ziel
Analytisches Ziel
Pragmatisches Ziel
Aufbau der Arbeit
Theoretische Grundlagen
Kooperation im unternehmerischen Handeln
Erklärungsansätze zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit
Kooperation
Koordination
Netzwerke
Netzwerke als Sonderform der Kooperation
Typologien von Netzwerken
Entwicklungsnetzwerke
Schnittstellenmanagement
Definition und Bedeutung von Schnittstellen
Typologisierung von Schnittstellen
Bereits beobachtete Probleme an überbetrieblichen Schnittstellen
Einordnung und Wesen des Schnittstellenmanagements
Strukturelle Faktoren und Instrumente im Schnittstellenmanagement
Sozio-kulturelle Faktoren und Instrumente im Schnittstellenmanagement
Bezugsrahmen zur Automobilindustrie
Betriebliches Schnittstellenmanagement in der Automobilindustrie
Vergleichende Betrachtung der Literatur
Methodische Vorgehensweise der Befragung
Durchführung der Untersuchung
Stichprobengewinnung
Auswahl der befragten Zielgruppe
Aufbau und Inhalt des Fragenkatalogs
Durchführung der Befragung
Auswertung der Befragung
Zusammenführung der Ergebnisse
Kritische Würdigung
Würdigung der Ergebnisse
Handlungsempfehlungen
Linking-Pins
Einrichtung von Stäben
Unternehmensübergreifender Personalaustausch
Informale Netzwerke
Simultaneous Engineering
Fazit
Literaturverzeichnis
Anhang

Textauszug
''Der Begriff der Kooperation bildet den Ausgangspunkt der hier vorgestellten Betrachtung zum Thema von betrieblichem Schnittstellenmanagement in Entwicklungsnetzwerken. Als Grundlage wird zunächst eine Annäherung an Begrifflichkeiten der Organisation unternehmerischer Tätigkeit gegeben, sowie theoretische Ansätze zu deren Erklärung herangezogen. Der Begriff der Kooperation, der sich im Laufe der Diskussion als zentral herausstellen wird, soll dran anschließend dargestellt und anhand definitorischer Kriterien eingegrenzt werden. In diesem Zusammenhang werden ebenfalls angrenzende Begrifflichkeiten thematisiert, die für den weiteren Verlauf der Untersuchung von Bedeutung sind. Dies ist insbesondere die Koordination unternehmerischen Handelns, sowie daraus abgeleitet Instrumente zur Erreichung eines koordinierten Verhaltens von mehreren Akteuren.
Darauf aufbauend wird im Kapitel 2.2, wie im Aufbau der Arbeit bereits angedeutet wurde, das Hauptaugenmerk auf das Phänomen von Netzwerken gelegt. Dazu werden die Prinzipen der Koordination am Objekt des Netzwerkes weiter vertiefend dargestellt und diskutiert. Weiterhin wird auf das Spektrum möglicher Erscheinungsformen von Netzwerken eingegangen und diese kennzeichnend vorgestellt. Der Spezialform des Entwicklungsnetzwerkes, das im Kern der Betrachtung steht, wird sich in einem weiteren Schritt im Einzelnen gewidmet.''

Tags:Industrie, Produktionsmanagement, Business, Produkt- und Projektmanagement. Autoindustrie